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集運業深度觀察：大船小貨
來源:航運交易公報
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作者:知海智庫
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發布時間: 2017-12-05
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跑貨的與跑船的因何會對立成這個樣子?難道今后班輪市場只能維持現狀，貨主也只能委曲求全地接受類似飄忽不定的船期和運價?然而，上述問題并不是全部癥結。筆者聯系當下集運業的一些趨勢，結合外媒的分析文章，努力為讀者描繪集運業沖突內外的另一幅場景。
2萬TEU以上型船即將成為亞歐航線上的主力船型。在未來的若干年，隨著港口基建的到位，美西航線、美東航線或現2萬TEU型船的可能性。
大船帶來的
當筆者在《航運交易公報》2017年第20期《海上兩萬箱》一文中闡述班輪公司建造大型集裝箱船(船型 船廠 買賣)的市場驅動力時，確實沒有料到這種趨勢來得如此洶涌。5月12日，“OOCL HONG KONG”號舉行命名典禮，它是全球首艘超過2.1萬TEU型船，該船的下水距離商船三井接獲20170TEU型船“MOL TRIUMPH”號僅46天，而馬士基航運接獲20568TEU型船“MADRID MAERSK”號的日期更是僅在31天前。從當初驚詫于這些單艘超過2萬TEU攜箱量的“海上巨獸”的誕生，到習以為常，其實僅用了很短的時間——因為更聳人聽聞的、有關5萬TEU型船的消息也已甚囂塵上。不過，當下離我們更近的現實是，不論是地中海航運還是達飛輪船，都已有2.2萬TEU型船(實際裝載可達2.35萬TEU)開建。
值得一提的是馬士基航運重申了沒有建造大型集裝箱船的計劃，這除了讓人聯想到馬士基航運擁有全球最大的1.8萬TEU型船船隊的現實，還讓人不禁浮想聯翩——馬士基航運是否醞釀著更多軟性的殺手锏?
不過話說回來了，這些大型集裝箱船究竟給業態帶來了些什么呢?
經濟性轉移
不難發現，2009—2017年上半年全球新接收集裝箱船的平均尺寸較2001—2009年有明顯提升，年復合增長率從2.1%升至8.8%，這種被動性增長應該更多地歸因于大型集裝箱船訂單在2013年前后集中釋放的結果。然而，2017年上半年的增長(基于前期有不少小型集裝箱船集中交付)，則應被看作是主動性增長——即船東自愿建造更大型集裝箱船。
隨著TEU數的增加，班輪公司在對港口碼頭的績效進行持續性“補貼”。
雖然這不難從經濟效益層面理解為什么班輪公司對持有港口股份趨之若鶩：以亞歐航線上的數十個港口而言，沒有班輪公司入股的港口僅兩三個。然而從自身層面來說，班輪公司必須保證大型集裝箱船能維持更大的收益。
自發性保護
由此看來，“停航保價”可以被看作是班輪公司為了維持更大收益的自發性保護，而作為貨主而言，必須在最短的時間內調整策略，以適應這種變化。
一艘2萬TEU型船在裝載率相同的情況下，攜箱能力遠超兩艘8000TEU型船，這就意味著更少的班次和更少的成本，而在貨主端，則意味著被壓縮的艙位和被收緊的船期。
相關措施在今年的作用是明顯的，并有可能在不爆發價格戰的前提下將維持運費在舒適區間的勢頭保持到明年。
結構性調整
亞歐航線不可能無限制地接納大型集裝箱船，想要給亞歐航線減壓亦非一朝一夕就能完成的。細細想來，現在有潛力接納相當數量大型集裝箱船的，唯有美西和美東航線——前提是美西和美東航線港口的基建適應靠泊需要，而2019年前后，美西和美東航線都有港口完成基建項目。
為了迎接次世代的大型集裝箱船，德魯里預計到2020年，亞歐航線上最小型集裝箱船也是1.3萬TEU這個級別的。那么也就意味著9000——13000TEU型船需要另謀出路。
2020年前后，在亞歐航線和亞洲至地中海航線上將分別有約95艘大型集裝箱船和51艘大型集裝箱船被調配至其他區域，這部分運力除了被拆解外，大部分都將被投入同樣在“大換血”的美西和美東航線上。
雖然整個過程會是緩慢和漸進的，但對于貨主而言，幾乎可以肯定將會面臨班輪公司和班次選擇雙重困難的局面。
集裝箱船越造越大趨勢是無法阻擋了，但貨呢?有跡象表明，小而精貨物的出運需求正在刷新集運業的傳統理念。那么問題來了，大船與小貨如何進行適配呢?
小貨帶走的
筆者清楚地記得在那個航貿業尚火的年代，抓起電話顫顫巍巍地告訴貨代企業自己有一票小貨要走。如果換位思考的話，想想也是，別人不可能不顧大頭，來撿芝麻綠豆。不過現在的情況則不同了，先介紹兩種趨勢。
趨勢一，隨著電子商務的蓬勃發展、采購彈性的增大，以及新興市場的日益崛起，都在刺激著中小型貨主甚至是大型貨主選擇每次較小且靈活的出貨量。
趨勢二，區域中心化導致的一個重要結果就是供應鏈的本土化——供應鏈本身正在縮短，這使得一些原本應該劃歸遠洋貿易版圖的航貿商機漸漸地流失。
如果說趨勢一給行業帶來的信號稱不上積極或是消極的話，那么遠洋貿易的沒落對集運業來說可謂“致命一擊”——即便這一擊可能來得較緩，然而不論怎么說，“遠洋”對集運業，都是核心價值之體現。
最近筆者看到好幾篇有趣的外媒文章，更深入細致地談及了以上觀點。這里需要提醒的是，全球消費市場一直在經歷此消彼長的過程，之前我們之所以顯得有些木訥，很大程度上是因為手中沒有大數據工具，然而在后大數據時代，機遇和挑戰都昭然若揭，航貿業在集體動作的拉鋸中反而變得愈加脆弱，這是值得所有航貿人思考的終極問題之一。
失落的整箱時代
航貿業正變得脆弱?是的，因為一些深植于根基的業態正在動搖，其中之一就是整箱貨時代的終結，這將改變貨運物流行業——聽上去是一個比較偏激的觀點。外媒引用IDS醫療北亞地區董事總經理托米·雷的話說，隨著電子商務的蓬勃發展、采購彈性的增大，以及新興市場的日益崛起，都在刺激著中小型貨主甚至是大型貨主選擇每次較小且較靈活的出貨量。今后我們會面對一個以數量較小的訂單量催生的、以拼箱貨為主導的、多種運輸模式協同完成運輸的未來。
之所以形勢會發生這樣的轉變，究其根本是因為當下是電子商務的“黃金”發展期，而電子商務對企業本身解決資金周轉、管理庫存，以及優化供應鏈的能力提出了非常高的要求，只有滿足上述三點要求的企業，才能應對更小貨量、更密集的出貨量頻次。作為航貿體系的最終節點，收貨人自然是很清楚自己的資產和庫存，他們自然是希望保持充足的現金流并在大多數時候維持庫存的低位。
值得注意的是，雖然電子商務目前只占全球零售總額的9%，但到2020年，這一數字預計將升至15%。在中國，在線零售額已經占了零售總額的19%，有預計在三年內將增至30%。此外，雖然新興市場對航貿業變得越來越重要，但相當多的零售業采購商不能像發達經濟體的采購商一樣地去負擔大批量的采購額。
即便是大宗零售商現在出于成本等因素考慮，也不太情愿選擇整箱出運貨物，再退一萬步說，哪怕是提了一只整箱，收貨人也更希望在原產地或目的港完成初步的分理工作，這樣到港后就能直接將貨物運至配送中心進行分撥——這種拼箱的趨勢對第三方物流企業和貨代企業而言有著深刻的影響。
托米·雷認為，這種需求將督促第三方物流企業和貨代企業在世界各地建立更完善的、功能齊全的服務網絡，這將是決定客戶是否選擇哪家物流企業的決定性因素。
令人欣喜的是，能夠看到越來越多的前期整合和越庫配送的案例發生，這無論如何對節省物流成本而言是好事，但服務的整合意味著出局者——任何擁有最后一公里的配送中心的物流企業都會擁有得天獨厚的優勢，大批量集運與小批量配送的界限正在變得模糊。
托米·雷舉了一個醫療供應鏈的例子，來闡釋這種精準的物流服務所發揮的作用。在香港，IDS醫療管理著包括中國大陸和東南亞1萬多家醫療機構的供應鏈業務，其中包括公立醫院、私立醫院、專科診所和實驗室。曾在采購巨頭利豐集團(與IDS醫療同屬馮氏集團)擔任貨運管理主管托米·雷較早就注意到亞洲的醫療供應鏈體系業已成熟，可以開展精準式物流的嘗試，當然其中有不少基于當下供應鏈體系實踐的總結。
馮氏集團對IDS醫療的定位，是要打破現有醫療用品的供應鏈體系，提供更精準有效的服務。目前生產勞動密集型和低附加值醫療設備的生產正在向東南亞轉移，而中國正轉型成為高科技醫療設備生產大國，并日漸成為高附加值醫療設備的出口大國。從實現物流體系重塑來說，醫療設備(如各種醫療儀器、康復工具和體外診斷試劑盒等)的機會比醫藥產品更多，因為醫療設備更加標準化。
與醫療設備等類似的，在電子商務時代，在海運端的時耗與成本日趨固化的當下，一些具有時效性的、頗具附加值的產品正往集運端尋求突破。傳統的那種大開大合式的、往集裝箱里塞滿貨物并尋求效率最大化的年代一去不復返，轉而被資金、庫存、效率綜合考量下的新體系所取代。
漸去的遠洋時代
筆者此前的文章中已經強調過很多遍區域中心化會對航貿業帶來的沖擊，事實上這也是后大數據時代帶來的間接影響之一。
愈加精準的資金配置、需求預判和庫存管理，加之全球產業分工大洗牌后的重新布局，都在擠壓遠洋貨物的產生潛力。智能化也是重要的加壓因素之一，如何期待生產周期縮短約83.33%的低端生產行業繼續忍受亞歐航線超過60天的運輸周期?最后，大型集裝箱船的數量增加意味著什么?意味著同時到港的貨量成倍地增加，在這個“精確制導”的年代，增加這種貨物的不確定性，是反潮流的。
其實只要措施得當，這種大船小貨的局面絕非不可調和。接下來更需要關注的是，新局面會帶來的市場效應。
大小之外
大型集裝箱船給班輪公司帶來了進一步集約可能，不過小而散的出運需求似乎又給這種可能性蒙上了一層陰影。聰明的讀者看到這里會說，反正還有貨代企業幫忙整合啊!誠然，在這“一大一小”之外，醞釀著太多可以把握的機會。某位貨代企業總經理向筆者表示，面對新業態，或者說新機遇，企業正謀求轉型。當被問及會謀求怎樣一種轉型時，他認為，需要專精自己的服務，多做班輪公司的“手”夠不到、而其他貨代企業又做不了的業務。
集運業謀求進階
班輪公司自然有“手”夠不到的地方，然而大多數班輪公司的目的也不在于此。在三季度基本都能維持盈利的安全局面下，其關注點會集中在進一步攫取效率的層面——例如區塊鏈技術的運用等。但對于今后會大量涌現的小批量貨物的出運需求，班輪公司會通過何種手段應對?
事實上班輪公司的動作是有的，《航運交易公報》今年第45期報道了馬士基航運與國內電商巨頭合作推出的某寶，但在實際運用中發現，這種合作模式的航運電商平臺對業務的促進作用并不大，正是在這種試水失敗的情況下，馬士基航運決定在中國推出自有的在線平臺。馬士基航運大中華區負責人表示，自有平臺靈活性更大、反應速度更快，而且可以拿到有價值的數據。該平臺于11月初推出試運行版，初步目標是為華北地區的選定客戶提供特定航線和港口服務，實現詢價、船期查詢、裝運操作和文件處理等功能。該平臺的一個主要特點是雙向承諾，客戶能主動訂艙，馬士基航運則提供協議服務。通過這次試點，馬士基航運旨在為客戶提供更好的數字解決方案，并解決行業面臨的臨時取消訂艙的痛點。
事實上航運電商平臺現在已經不鮮見，然而作為航運巨頭的馬士基航運，能在國內推出自有電商平臺，還是昭示了一些趨勢的。航運電商平臺的服務群體多是中小型特別是小型貨主，其對航運業的知曉程度低、組織離散嚴重，長期以來這部分出運需求必須通過貨代企業整合——而作為將來增長潛力巨大的生力軍，只能盡早考慮通過電子化手段而非投入更多人力消化這部分需求。
貨代業面臨利好
一開始就提到了，若干年間貨代業將面臨短期利好。在船期緊、運價維穩的當下，有特殊服務需求的貨主還是離不開專業度較高的貨代企業。
貨代業經歷了前幾年的洗牌，淘汰了一批企業，并非說留下的就是好的，但由于價格的日益透明、攬貨欲望的日益提高，更多的貨代企業近幾年是切切實實地將服務作為第一要務。應該說，貨主直面班輪公司的條件，在大多數情況下依然不成熟，而貨代企業又會以怎樣一種態度對待散而少量的出運需求，怎樣評估其投入產出比，相信是將來若干年擺在貨代企業面前的一道難題。
（注：來源于《航運交易公報》，作者 孫世杰）
